长久以来，我国规划师都困守在“规划公司”或企业“研制部门”内服务于产品立异；今日，在小米体系内以及越来越多创业公司中，作为“老迈”的规划师正在引领企业的成长。认知、考虑这场突破既有“规划”专业藩篱后所产生的深入革新，会让我们更明晰地看到我国规划的未来。

　　谷仓创业学院（Koochang Institute of Entrepreneurship）是一家小米生态链企业，生于小米丰厚的实战阅历资源土壤，以“规划考虑者”人物，交融规划与商业的立异才智，成就为一个在“双创”年代布景下连绵不断产出“爆品”与“品类冠军”创业公司的规划驱动型孵化器品牌。

　　谷仓的范式像极了漫威科幻大片《毒液》叙述的故事——以液态办法存在、有思想的外星生命体“毒液”要附体在一个“宿主”身上才干生计，并令宿主功力暴增：规划思想有必要附体企业才有价值，方能为创业公司强势赋能，革新商业形式，爆发巨大发明力。

　　2015年教师节前，北京凡朴工业规划公司创始人、深圳明斯克航母公司副总司理杨小林找到小米科技联合创始人刘德（早年曾在凡朴实习过），建议联合出资、在小米途径上做一家练习安排，把小米的创业阅历总结出来，同享给小米体系表里更多的工业、企业。

　　此刻，已运转一年半的小米生态链途径已有四十多家生态链企业，需求有人总结提炼小米公司创立以来各方面的实战阅历，同享并指引这些企业的开展。用刘德的话来说，需求一支“指导员部队”——创立一种练习机制，对已有的与希望参加小米生态链的创业公司进行继续练习。

　　两边一拍即合， 谷仓创业学院，即“北京青禾谷仓科技有限公司” 于2016年1月在北京创立。杨小林团队手中刚好有一笔资金，不需求小米投太多钱，因而公司创立的出资组合是杨小林团队75%，小米+顺为本钱25%，是典型的小米生态链股权构架。

　　谷仓首要创始人：左/ COO 杨小林，中/CEO 洪华，右/副总裁 郭剑飞

　　青禾谷仓的创始人、CEO洪华从浙江大学本科、江南大学硕士、清华大学博士，本硕博一向深耕于工业规划与产品立异，参加预备过北京科技大学工业规划系，做过2010广州亚运会火炬规划组组长。洪华曾多年深耕于中小企业立异练习和咨询范畴，深感传统企业服务的办法很难底子处理计划在企业内部的落地问题，所以萌生了把练习咨询向孵化加快方向延展的想象。、

　　此主意一经与杨小林、刘德（现任小米高档副总裁）交流，我们一拍即合，早些年一同开过规划公司的三人再一次协作，依托于小米的工业背书，开端了聚集于消费品范畴的立异创业孵化及传统制作业转型加快服务。

　　谷仓联合创始人，副总裁郭剑飞是西安交通大学工学硕士，曾长时刻服务于燕京啤酒集团，帮忙其子公司新燕公司在两年内扭亏为盈，完成 8000 万净赢利。2012 年加盟盛景网联，担任产品线司理作业，开发出售及产品模块的练习及咨询产品，后受邀参加谷仓创业学院，担任孵化板块事务。

　　小米刘德想做生态链体系的练习，杨小林团队想把小米阅历扩大，洪华想把中小企业立异从单纯练习咨询向孵化真实作用的方向拓宽，初衷虽略有不同，但方向与实质是一同的，走在一同创立了这家公司。

　　我们对这家新公司的定位方针心里虽然很清楚，但起步时的谷仓并不具有满足才干与知名度，有必要要树立一个全新的常识与孵化体系。小米是一个商业奇观，但没有时刻去收拾，所以谷仓榜首时刻就安排编写了《小米生态链战地笔记》这本书，从认知小米生态链理念、消化吸收小米实战事例中萃取的真知，进行办法论的前进，然后同享给更多的创业者。

　　现在的谷仓创业学院定位很明晰：主打“消费晋级”概念，协助硬件创业者做自主产品、自主品牌，成为作业头部企业。谷仓界定了自己的两个方针：一是协助创业团队发明“国货爆品”，二是陪同创业者成就为“品类冠军”。用含义清楚、直白的办法来论述谷仓的中心的构思——做爆品，既包括意图也包括手法。洪华以为：

　　“爆品”是个要言不烦的好词，望文生义，便是产品做得好，以致于口碑爆棚、带来海量出售。“爆”是作用，“品”才是底子，谷仓的悉数立异都是环绕这个底子进行的。

　　一个巨大问题。一方面我国社会的“双创”很兴旺，可是不打粮食——创业和二次创业成功率惊人之低；另一方面小米生态链的创业成功率极高——至2018年已有百家左右，绝大部分都开展杰出。因而，谷仓团队有一种激烈激动，要把小米的成功阅历提炼、笼统出来，传达出去，协助小米体系之外的创业公司成功率取得革命性前进，一同也为小米和小米有品带来更多的优异创业团队。

　　创业成功率（包括一次创业的成功率、制作业转型成功率、大企业内部双创成功率）在国内一向没有正式的计算数据发布，谷仓根据自己的研讨预算成功率不到3%，敏锐意识到，当看到社会存在一个巨大问题时，意味着必定有一个巨大时机。逻辑很简单，当你可以把成功率从3%说到30%，并具有这种奇特的进步力与操控力时，你做出资就好了。

　　一个巨大时机。充溢稠密“双创”气氛的创业年代必定需求一个好的孵化途径，这是谷仓的巨大时机。而且，消费晋级带来的品牌迭代——本乡品牌替代洋品牌、新品牌替代老品牌，是个更大年代时机。本乡品牌的精华是高雅，假如能发明让人们的日子愈加高雅的产品，商场时机就必定存在。悉数消费品都可以此为方针重新做一遍，5年、10年之后，今日的一线作业领军品牌或许都会消亡，取而代之的是新品牌。例如，许多90后女孩会指着一些名牌内衣说：这是我妈穿的，我怎样会穿？

　　针对这两点，谷仓设定了自己的事务方向：前进创业成功率，孵化未来的品牌——契合新一代顾客需求的品牌。据此，谷仓确立了三个开展方针：

　　1、培养一批产品型企业家。这源自小米体系的一句话“老迈要当产品家”——小米体系不要生意人，只需产品家。

　　2、孵化一大批国货爆品。规范是有必要真实进入千家万户，虽然不同产品单价不相同，但出售收入不能低于一个亿。

　　3、孵化一批品类冠军。这是谷仓务实的品牌寻求。“国际知名品牌”不是谷仓的方针，“品类冠军”或曰“笔直赛道榜首名”才是谷仓奋力去打造的，由于只需站上品类冠军方位的，才是最具商场与本钱价值的品牌。

　　谷仓创业学院有一张类似于工厂出产流程的“战略地图”，仅仅终究输出的不只有“爆品”项目，更有一家家创业公司。谷仓把此流程称为“三段论”：

　　榜首段，谷仓产品创业社群。经过聚集论题内容与社群办理的在线媒体“谷仓创业调查”，策划安排线下产品创业论坛、产品创业挑战赛等活动，把活跃参加者组建成可继续评论同享的在线作业社群、区域社群。

　　第二段，谷仓创业学院。把在社群中出现的适宜立异创业人才引流到学院开设的“产品司理”等练习课程上来，经过参加为期3天2夜、收费12800元的“填鸭式教育”，把握有关“产品型企业家”或“产品司理”的基本概念、常识体系与思想办法。

　　这是一种每期300多人的大讲堂，至今已办了六期，累计练习了近2000人。挑选周五、周六、周日，是考虑学员都有作业，不能占用太多作业日，且有必要在短时刻内把高密度的新常识内容运送给你，之后反刍消化。

　　参加练习的学员除已有计划的创业者外，还有许多国际五百强企业派来的产品司理、创业团队担任人，甚至有不少大企业现已托付谷仓来教导他们的内部创业团队。

　　第三段，谷仓反向孵化器。以选秀办法把在创业学院练习中取得启迪并具有创业潜质的人才组成若干个两、三人的创业团队进入孵化器，进行“爆品”、“品类冠军”两个层级的递进孵化：

　　孵化爆品——根据各团队特色，别离引荐进入方向不同的“作业笔直孵化器”、“品类冠军加快营”与“谷仓新国货加快营”，经由谷仓首创的“反向孵化”办法论、供应链、途径与本钱的资源整合支撑等体系常识与实战模仿练习三个月后，取得具有“爆品”潜质的产品项目计划。在此阶段，创业团队有必要交纳15万的教导费，并在项目落地施行、投融资时敞开给谷仓10% 的优先出资权。“优先出资权”是个刚性条件，也是谷仓取得孵化作用的长时刻收益报答的重要机制。

　　孵化品类冠军——谷仓联合一批出资安排协作创立的“消费工业基金”以“出资不控股”原则向已握有“爆品”项意图创业团队进行前期出资，参加继续的投后办理及后续资金的投入，直至品牌上市前的IPO教导。

　　谷仓战略地图出现了一个明晰的漏斗型过滤流程：榜首段谷仓自出资金传达常识、理念，第二段收费对精英人才进行练习，第三段前半期收费对创业团队进行“产品型企业家”与“爆品”项意图深度培养与孵化，第三段后半期对已成“爆品”的创业公司进行投融资与长时刻盯梢培养，孵化名副其实的“品类冠军”。

　　谷仓创立了一种在孵化流程与逻辑、迭代与完善的体系构架上彻底商场化的机制，因而成为一个能连绵不断输出最优异产品项目作用的孵化器途径。而且，谷仓也靠这套卓有成效的机制而开展，成为不依赖国家资金补助的彻底商场化的孵化器，极具演示含义。

　　从创立到2018年末的近三年中，谷仓先后孵化了比如贝医师、须眉、汉图、卡拉羊、芯迈、柒小佰等72家创业公司，自己出资了其间的21家，其间6家已进入小米生态链体系。这些企业的产品除在小米有品途径出售外，也在许多其他途径途径上出售。

　　2018 年末，谷仓盘点计算了悉数被投企业榜首个完好财年的营收，至少都能做到1000万、2000万元的成绩，早年投的须眉科技2018 年出售额近2亿元，卡拉羊出售额近5亿元，开端印证了谷仓形式的可行。

　　在剖析了许多失利的创业项目之后，谷仓发现了创业失利的四大原因：方向性过错、供应链搞不定、没有出售途径、短少资金。据此，谷仓创立了一同的四个“反向”孵化新办法：

　　1、 先有方向，才有团队。方向是头号重要的，大方向是选赛道，小方向是榜首款产品，谷仓都要介入，不允许出现方向过错。即便进入孵化器的创业团队已想好一个方向，也会让他们先遗忘。

　　例如谷仓孵化的“芯迈鞋垫”，团队原定方向是做智能鞋垫，大谈算法、测步准确性远高于手环等等。洪华要求他们去掉智能，先做成我国鞋垫榜首品牌。由于“鞋垫”是典型“有品类无品牌”的劳动密集型传统工业，笔直做进去会有许多细分场景——仅极端重视足部保健、可把鞋垫归入医保的美国便是一个巨大的商场。调整方向后的芯迈鞋垫现在出产的高透气性、高质量的鞋垫，已成为作业榜首品牌，并在江西九江市瑞昌科技园南园建了一座“无灯工厂”，2018年营收已达千万级。

　　2、 先有供应链，才有计划。先找到产品中心元件和中心原材料供货商，才做产品规划计划。例如“贝医师牙刷”是先找到全球顶尖刷丝供货商日本东丽并签订合同，“须眉”做剃须刀要先把刀头、刀网的供货商日立万胜签下来，才以高质量的定位去做产品。

　　3、 先有途径，才有产品。有必要在产品项目开端就先跟途径谈妥、挂上钩。没有途径，备货、库存都无法猜测，资金投入更无法预备。例如做中、小学生书包的“卡拉羊”团队，首款产品有必要确定8月份开学前的年度最佳旺季，半年前就把途径衬托好，想清楚是在“聚集”卖仍是“有品”卖？仍是两个途径途径一同卖？

　　4、先有本钱途径，才有项目。有必要在项目发动前考虑是否具有本钱商场价值，没有价值就不要干，一个“me-too-project”不或许成为品类冠军。即便可成为品类冠军的项目也要考虑未来60个月怎样做？怎样上市？谷仓孵化的项目是以上市为意图，由于占有10%的股份，必定要考虑在60个月内怎么蛙跳，一步步从五千万到一个亿、一个亿到两个亿，都需求做规划。

　　这便是谷仓倒过来考虑问题，以终为始的“反向孵化”，而不必惯例的创业孵化套路、不像愣头青相同拿着凭空捏造的产品项目去找供应链——不帮你加工，找途径——没有批量与质量途径不理你，找本钱——看不到成长潜力本钱也不投你。而谷仓孵化的产品都是经过精密操控进程、提早预定好的作用，不会快快当当去找出资人、找途径。

　　谷仓团队像是“超级理工男”——掌控孵化流程的悉数。无论是方向、供应链仍是途径，力求消除任何不确定性。本钱价值是从始至终规划出来的，然后以很强的控盘才干才干孵化变现。

　　任何一个途径途径都有品类规划。特别像“小米有品”这种精品电商途径，许多品类的“坑位”或许只规划一个。你不提早以满足说服力证明自己有最牛的供应链、最牛的团队、最牛的规划、最好的本钱操控去“占位”，对方为何给你“留位”？

　　供应链也如此，会优选可下大订单的客户，问“创业产品有多大销量？”谷仓就要告知对方：一年20万件干不干？50万有没有问题？订单量若可承受，是否能以最低本钱供货？这样资源整合就有数了。

　　谷仓便是把这种从小米学来的打法用到孵化产品项目上，紧抓“4个反向”要害，各方协作者才会觉得项目靠谱，不会掉链子。与其跟不靠谱的团队协作，不如和谷仓孵化的创业团队协作，令爆品与品类冠军的成功率取得革命性前进。

　　谷仓是“产品型”创业孵化器，使用我国强壮的制作业优势，把看得见、摸得着的实体产品与创业公司做好。“产品创业来谷仓”，既是谷仓的品牌标语，更是一种任务。

　　当然，并非悉数做产品的创业团队进入谷仓后都能稻草变黄金。在挑选适宜的创业者上，谷仓只挑三种来历的创业者：

　　1、老男人创业。指已有多年实战阅历的大公司资深工程师、规划师或高管。对在某个制作作业中已干了超越10年的80、90后硬件创业者来说，在消费晋级的推进下，本乡品牌替代洋品牌、本乡新生代品牌替代老品牌是不行逆转的趋势与最佳时机。时机来自5大社会要素：

　　一是我国制作根底日益厚实，二是离顾客更近、可更好了解用户，三是民族自信心快速强盛，四是国家全体兴起的势能盈利正惠及本乡品牌，五是创始人年青、了解新一代顾客的才干远胜于老企业家。

　　2、制作业转型。特别是给国际著名品牌代过工的OEM企业。经过谷仓形式的介入，两边分工深度协作，谷仓孵化的好规划、高质量爆品的严厉要求会推进这些企业完成由ODM向OBM晋级转型。

　　谷仓以为制作业是往后诞生许多新品牌的首要土壤，可以三层“营收金字塔”形式对这类企业进行按部就班的继续孵化：

　　3、大企业内部创业。在全社会“双创”气氛下，比如联想、海尔、美的、完美我国等大型企业也把“双创”作为一种激活公司立异生机的重要开展战略。谷仓十分重视和大企业的协作孵化，同享阅历和资源。

　　这三类被谷仓称为“有用创业者”，都具有远比初出茅庐的大学生更好、更多的专业本质与出产资源，缺的是思想办法与严重战略资源，因而谷仓只挑选来自有用创业者的团队进行孵化。

　　今日，谷仓已构成了独具特色的中心竞争力。它是由“办法论”和包括途径资源、供应链资源、本钱资源在内的“中心资源”相互嵌接、一同构成的一整套创业操作体系。这套体系环绕两个中心构建：

　　一个是以“产品司理”为中心，让创业公司打造出售额可达数亿的爆品；另一个是以“品类冠军”为中心，让不断发明爆品的创业公司快速成长为作业的领军品牌。在体系内根据不同创业项目特性将办法和资源进行组合，令创业公司的成绩与赢利倍增。这套体系包括4种战略资源：

　　1、一套可以落地的办法论。详尽入微的产品司理办法论。做任何一个项目，对每个环节的剖析、判别、界说都有严厉的规则。例如做“差评剖析”，不能少于3000条。

　　2、几个关闭式精品电商途径。和途径一同成长，活跃为途径献计献策和推送爆品的好苗子，是谷仓操作体系极端重要的组成部分。

　　3、一大批优质供应链。这些类似于“小富士康”的供应链，也是谷仓在协助其进步出产功率、精益出产进程中成长起来的。

　　4、一拨做出资的VC。为有“爆品相”的产品项目、品类冠军企业供给各阶段的投融资支撑。

　　首战之地的是“可以落地的办法论”。之所以着重“可以落地”，是要与彻底来自“本本”的办法论加以差异。这套办法论来自三个源头：一个是规划思想，一个是小米“产品司理”的实践，一个是谷仓三年孵化项意图一手操盘阅历。

　　关于“规划思想”，洪华在做谷仓之前就已将其商业化了，不做规划服务，而是只做练习和咨询，而且不叫“Design Thinking”，而是叫“立异八步法”，由于其时的商界没有人为“规划思想”买单。

　　在洪华看来，“规划思想”并非是规划师专属的思想办法。由作业规划师层面看，“规划思想”是指人机工程、造型、颜色，比如在CMF上要详尽考虑是用珠光色仍是阳极氧化；由产品司理层面看，“规划思想”有必要全面考量商场细分、用户需求、产品界说、规划计划、技能道路、供应链安排、出售途径、投入产出比、售后服务等全事务链，创立一个完好项意图体系化经济模型。后者是用“以用户为中心”的规划思想把悉数的产品要素做科学的排列组合，制定到达“最优解”的施行途径。

　　在硬件制作范畴，“产品司理”虽是一种全新的人物，但并不奥秘，实质上是由挑选性强化前进而来的。2014年小米生态链起步时的产品司理团队，有不少来自MIUI，他们在某种程度上是“CEO的CEO”。具有互联网基因的MIUI最大特色便是每周迭代，一年迭代52次，迭代进程练习了强壮的产品司理才干！硬件范畴没有出现产品司理的原因是由于迭代本钱太高，不像互联网范畴有这么多练兵时机。

　　所以，当阅历过把产品设想快速实践、取得商场反应、批改后再推迭代新品这样一个屡次重复进程，天然会成长为产品司理。而三年前谷仓创立时没有任何人懂产品司理，三年中每天仔细调查学习小米体系里成百上千的产品成败得失，加上亲力亲为参加孵化项意图产品评论，所以今日的谷仓导师具有了较强的的产品司理判别力。

　　而且，谷仓是用“团体学习法”孵化产品项目，15支部队作业在同一屋檐下，你能看到别的14只部队怎么迭代、用户反应怎么、迭代作用怎么等等重要信息，激起自己的考虑。任何人在三个月内所承受的练习不仅仅自己的项目，而是15个项目！

　　用什么原则来评判经过“爆品”阶段孵出的产品项目，谷仓也有根据反向孵化理论的“五个有用”规范：有用的方向、有用的团队、有用的资源、有用的体系支撑、有用的办法。

　　1、有用的方向。“方向对”是榜首原则，方向错成果无法意料。方向又分两种，一种是“大方向”，即产品项目地点的工业赛道是否具有巨大空间；另一种是“小方向”，即榜首款产品的界说，决议你能否吃上“榜首口饭”。所以，大方向要有用，小方向要精准。一旦判别项目方向不对，谷仓导师会当头棒喝：别做了！回去吧，宁可歇着也别做！这会糟蹋创业团队的生命与金钱。

　　2、有用的团队。老男人创业、制作业转型和大企业内部创业，这些类团队跑起来不会差。

　　3、有用的资源。特指途径与供应链资源。谷仓要点评产品项目在自己协作的途径能不能卖、供应链能不能为其背书。假如谷仓协作的途径卖不了、供应链也不能下降产品制作本钱、前进质量，就坚决不做。

　　4、有用的体系支撑。产品项目可以承受谷仓安排导入的优质工业规划服务、运营策划、供应链、金融全体系的有用支撑。

　　5、有用的办法。着重高度理性、精密化操控产品项目施行进程的办法，而不是着重人的天分和创意。

　　对已孵化的具有“爆品”潜质的创业团队，谷仓在怎么出资问题上是差异对待的，由于不能像撒盐相同把有限资源均撒在这些公司身上。这是一个“立异创业资源分配有用性”的中心问题，谷仓选用一套“赛马机制”来处理：

　　对跑得越快、越好的产品项目，谷仓向其输入的资源就越多。初期只输入一点，先看一下跑的怎样，跑得快就投入更多资源，跑得再快一点就悉数压上，跑在最前的团队会取得悉数的补偿盈利！

　　由于出资是投“头部生意”，不能对悉数项目均匀用力。正像谷仓战略地图所出现的那样：先练习许多人，练习作业做得好才干进入反向孵化器的“新国货加快营”，新国货干好了才进入“新国货一百”供需途径，供需途径干的好才干取得实质性出资。评判这些产品项意图成功与否，谷仓把营收摆在榜首位，用一个功率进步核算体系、靠收益数据来点评功率的，是光秃秃的“算账点评”。

　　谷仓从初期试点开端，先要点孵化三家，成功了才扩展到30家、70家，是遵从事物开展规律、天然成长的进程。在曩昔一年多中，谷仓自己出资了十几个创业团队，都是几十万的前期小额出资。

　　谷仓创业学院的创始人洪华、联合创始人杨小林都是工业规划师身世。洪华有一个从本科到博士的绵长学习与研讨进程，并与小米联合创始人刘德、智米科技CEO苏峻一同开过规划公司，有深沉的作业规划师布景。因而，规划思想在洪华建构谷仓的商业逻辑架构、了解商场、设定开展方针和链接资源等方面都有深层影响。

　　洪华以为：在小米体系内，刘德、苏峻等许多身兼重担的企业联合创始人、CEO均有规划师布景，令规划成为企业重要的DNA，企业各部门都不行避免地深度融入了规划思想，培养日益稠密的规划文明。

　　因而，规划有必要像“毒液”那样依附在企业的CEO、联合创始人或规划总监身上，才干让企业的发明力倍增。不能附体于企业、像规划公司那样独自存在的规划会很悲催。

　　今日，有规划师布景的创业者进阶之路已在“规划师层”、“产品司理层”、“企业家层”、“工业领军者层”明晰可见，小米刘德便是典型的工业领军者，经过打造小米生态链，引领我国IoT及智能硬件与大消费的开展。

　　但是，就当下我国规划师的全体生态结构来说，绝大多数规划师还都停步于“规划师层”，满足于把手头工作做好，要享用日子，不想企业的其他事。当然，企业肯定需求许多做“履行”人物、耐得住孤寂、醉心于画草图做计划的高水平作业规划师，但从真实开释规划发明力视点讲，当下我国制作业最缺的是规划师身世的产品司理、企业家、工业领军者。

　　成为企业创始人、CEO的规划师，有必要是逻辑思想与形象思想兼备的“全脑人”，需求以立足于企业和品牌大局的“规划思想”来谋定方向、定位品牌，制定产品道路图、技能道路图，考虑途径组合、供应链组合、工业链笔直整合，而且对一些战略级的中心资源还需求懂得以本钱来并购与运作。

　　小米体系之所以能让许多规划师大放异彩，在于具有很强的赋能，成为规划师创业的最佳途径，给满足时机让你可在悉数层面上考虑问题。“规划”实质上便是排列组合各种要素取得最优解的进程，只需你有满足智商，能敏捷了解各层面的实质与要素，从产品到企业、工业，每个层面都需求规划。

　　即便是一个工业等级的要素组合，未必比人机工程、形状、颜色的组合更难，仅仅许多规划师没时机、没想过要操盘这个层级的规划。这种要素的组合才干，应是今日的规划师亟需拓宽的极端重要的才干，才干为未来的国际发明出巨大的产品。

　　调查今日那些CEO规划师，简直都是T型人才：本质满足全面，学习才干满足强，情商满足高，是一“横”；专业满足好，是本专业的顶尖人才，在国际级企业里能跟其他专业的人才相等对话，是一“竖”。T型的“横”要满足宽，“竖”要满足长。规划师应是能动的个别，不应该学了规划就把自己关闭起来，有必要以敞开的视界始终保持满足强的学习才干，才干敏捷地跻身于高手之林，从“专业很强”变成“归纳发明才干很高”。

　　小米体系中几个规划师担任CEO的规划驱动型品牌，比如智米的苏骏、贝医师的章骏、素士的孟凡迪、小猴的刘力丹都是T型人才，都具有专业精深、归纳本质好、学习才干强、情商高的特性。他们引领的品牌在产品颜值、用户体会以及整个产品体系、悉数细节的把控水准上均十分杰出，已成为小米生态链其他企业以及作业的学习目标，令“规划是企业中心竞争力”被越来越多企业认同。

　　传统的工业规划公司无法到达这个高度。由于规划公司是以“乙方”身份供给规划服务的外部安排，仅在产品流程的前端为“甲方”做规划计划，交给后取得商场反应的通道即被甲方阻断，触摸不到甲方研制、出产、途径、售后、服务等多个部门对规划的悉数反应信息，无法以此为根据来批改自己规划。所以，规划公司内的规划师很难成为一个合格的产品司理，规划公司不是好形式。

　　谷仓孵化的消费品创业团队均已构成这样的一致：规划是一个必备条件，而不是可取条件，标配便是要有一个规划联合创始人。但并非悉数团队都有规划合伙人，这就为谷仓经过练习、扶持一些规划公司以与谷仓“同享利益”的规划联合创始人办法参加创业团队、把短板补齐供给了新的时机。

　　谷仓在2018年发动了为规划公司赋能的新举措——对广州佛山一家原从事接单做外观、规划服务的公司进行形式重构。首要，公司老迈要到谷仓长时刻学习，添加产品司理才干，而且自己要做出一个产品成为合格的产品司理，谷仓才把产品项目给他，让其带团队；其次，原有一些欠好的作业收费习气与花活、水货的“用户调研”都去掉，代之以谷仓建议的分利形式与差评剖析、数据剖析。

　　谷仓体系的分利形式已彻底改变，与服务型规划公司的收规划计划费、专利版权费彻底不同，是由产品出售额分红或未来出资来分利，是“作用经济”而不是“进程经济”——先帮别人挣钱，自己才干挣钱。悉数进入谷仓体系的规划公司都要认同“作用经济”，学会用强壮的作用经济判别力而不是墙上一堆图纸、屏幕上若干PPT的“花活”来点评规划是否管用。

　　谷仓希望在孵化出一批具有“产品司理”的规划公司团队后，将其投入到短少规划合伙人的创业团队、制作业转型的出产企业中去，组成联合团队，在商业数据的全程监控下推进产品向高处走。规划团队的利益被深度绑定，规划师不再是一个“听使唤”的“服务”人物，而是从项目开端就介入决议计划，参加产品界说与深化落地的全进程，还要参加出售额的合理赢利分红，同享联合创始人的股份、赢利等悉数“作用经济”所得。

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